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Google人资长揭密:7步骤学会Google的人才管理学

2020-08-14 来源:时政书屋   |   浏览(474)

工作之所以没了意义,常是因为当家的人虽然出发点是好的,但下意识还是不信任员工。为了监控员工,企业建立起叠床架屋的官僚体制。说得好听一点,官僚的存在是以为人性需要某个先觉指点迷津,才能向上提升;换言之,人性本恶,必须透过规範与奖惩来导正。

有太多的企业与主管自以为是,觉得少了在上位者下达圣旨,愚昧无知如员工,无法做出正确决定。

而我们该问的,不是「需要哪一种管理制度来改变人性」,而是「要如何改变工作的本质」。

企业的管理模式有两种极端。「低自由度」的企业,主管一个口令,员工一个动作;员工受到严格管理,拚命工作,最后被丢在一旁。「高自由度」的企业讲究自主,员工有尊严,对于公司的营运有发声权。

这两种管理模式都可能获利丰厚,但我们的假设是,这世界上的人才菁英无不想要投靠自由开放的企业,而这些企业也受惠于员工的专业与热诚。好消息是,有些开放自由的管理原则,Google已经亲身实践,证实有效。以下提出7步骤,确实做到,定能翻转工作团队与环境。

步骤一、找到工作的意义

我们工作归工作,但如果能亲自接触到受惠者,不但能提高生产力,心情也更加快乐。有谁不希望从事有意义的工作呢?

追求工作真谛时,不妨拉大格局,放眼更高深的理念或价值观,要能跳脱日常工作框架,又要能诚实反映出工作的本质。Google统整全世界的资讯,让资讯更普及。在Google,不管工作多幺微不足道,每个人都拥抱这个使命。它吸引人才前来,让员工愿意留下来效命,敢于冒险,拿出最好的表现。

无论你从事什幺工作,总是会有人因此受益,也值得你用心经营。如果你是主管,你的责任就是帮助大家找到工作的意义。

步骤二、信任员工

如果你相信人性本善,就表现出来,营运公开透明,对员工开诚布公,让他们对公司的营运有发声权。

如果一开始只能小试,也没关係。企业之前对员工的信任感愈低,小小举动就愈能创造愈大的意义。如果企业的管理作风长年封闭,设立建议箱制度,让员工知道公司在乎他们的心声,他们会觉得这是天大的转变。开放员工问问题,说明你为什幺会做出上次那些决策。如果你是小店面的老闆,不妨定期问员工会怎幺改善营运,如果他们是老闆,又会怎幺做。

因为,员工主动任事,不正是每个老闆或主管的梦想吗?

要做到这点只有一途,那就是放弃一点点你自己的权责,给予员工作主空间。这听起来好像挑战性很高,但其实风险不大。管理阶层随时能撤掉建议箱,如果担心拿回掌控权会给人出尔反尔的印象,可以告诉员工,每个变动会试行几个月,有效就继续执行,无效就停止。就算只是尝试,员工也会感谢这份心意。如果你是员工,不妨恳请老闆给你一次机会,请他说明营运目标,授权让你想办法达到目标。

步骤三、只网罗比你自己厉害的人

企业常常有职缺就忙着补人,彷彿没找到最厉害的人才也没关係。曾经有业务跟我说:「有口臭胜过连一口气也没有。」意思是说,他们宁可有个资质中等的业务,就算业绩额度只达到七成,总比没人赚钱好。

但人才的召募万万不该妥协。找到不适合的员工,不但害他们交不出好看的成绩单,也会拖累其他人的表现,打击士气和活力。如果大家怕不赶快找到人会增加工作量,可以提醒大家以前与猪头同事共事的经验。

徵聘过程藉助众人之力;事前设定客观标準;绝不妥协;定期检查新人的表现是否比旧人好。如果不是如此,应该宁缺勿滥,务必找到更好的人才。短期虽然进展缓慢,但最后的团队阵容会坚强许多。

步骤四、把员工发展跟绩效管理分开进行

面对自己的缺点实在不简单,企业一旦跟员工说他哪里做不好,所以有什幺下场,员工会觉得只要稍有闪失,工作或薪酬就会遭殃,因此只会设法争辩,打消学习成长的开放心态。

时时与员工讨论哪里可以再进步,他们不但能更坦然接受,效果也更好。务必抱持「我可以怎幺帮你做到更好」的态度,否则对方一旦有防卫心,就很难学习了。

跟员工讨论如何再精进,是持续不断的工夫,但跟员工讨论是否达成目标,则应该另外处理,两者不能混为一谈。每个绩效週期结束后,与员工坦诚沟通,说明他达到哪些预定目标,个人绩效又与薪酬奖励如何连动。但沟通时必须聚焦在结果,而非过程。业绩只有未达标、达标和超标这三种情况,各有不同的奖励或鼓励。

这点如果做得好,绩效讨论的内容绝对不会让员工大感意外,因为双方一直都在沟通,对方也会觉得时时有人为他打气。

想了解员工的实际表现,不该只交由主管全权负责。为了让员工持续进步,也可以请他的同侪给意见。进行绩效考核时,要求主管一起开会,校準各自的评估结果,这样才能做到公平。

步骤五、聚焦顶尖员工与垫底员工

把最佳员工放在显微镜下检视。除了找出哪些人是全方位高手,也要知道某个领域的菁英员工有谁。与其找出最厉害的业务,不如目标更精準一点,找出谁最善于经营某个规模的新客户群。专长分解得愈具体,就愈能仔细研究菁英员工,找出他们为何比别人还成功的原因。

有了答案后,以他们的成功法则订出行动检查表,让其他人效法,也请他们亲自传授。请明星员工亲自指导,哪怕只是半小时的轻鬆分享,也能促使他们统整做事方法,用言语精準表达,这个过程对他们个人成长也有帮助。

对于表现最差的员工,应该以同理心相待。召募工作如果做得好,这些员工表现不佳多半是因为被放错位置,并非没有能力。请协助他们改善,或为他们找到适合职位。若成效依旧不彰,请立即让他们辞职。换到别的环境不必当垫底员工,他们反而更快活。

步骤六、该省则省,该花就花

Google的员工福利大多不需经费。可以请厂商进驻公司服务,或请当地餐厅提供午餐外送服务。只要一个房间、一支麦克风,就能办全员大会或请人来演讲,不花太多资源,却能收集思广益之效,常常能意外发想出新的服务项目或有趣的讨论话题。

把大钱留在员工最需要的地方,无论是紧急就医的煎熬,或是新生儿诞生,企业这时不吝付出,实质帮助最大。把资源集中在人性最脆弱、最光辉的时刻,让大家看到企业对每个员工的重视。其他员工也能无后顾之忧,知道以后换成他们有需要时,公司也会义不容辞协助。

步骤七、给予不公平薪酬待遇

团队的生产力起码有九成来自于一成的员工,顶尖员工的价值远远超过中等员工,务必让他们对自己的价值「有感」。没有财力提供高额薪酬,只要拉大薪酬差距,也能达到类似效果。B咖员工看到薪酬差人一截,可能会心有不平,这时可跟他们说明为何薪酬不一样,又可如何改进。

除了金钱奖励,也不要吝于公开讚赏员工。就算失败,能从中学到教训,也要为他们加油打气。

书籍介绍

《Google超级用人学:让人才创意不绝、企业不断成长的创新工作守则》,天下文化出版

作者:拉兹洛‧博克(Laszlo Bock),Google现任资深人资长。

Google人资长揭密:7步骤学会Google的人才管理学


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